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产业五种竞争力
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第二章 战略分析——第一节 企业外部环境分析
【知识点】产业五种竞争力
产业五种竞争力
1.五力模型
波特认为，决定公司获利能力的首要因素是“产业吸引力”，而产业吸引力是由产业的市场结构决定的。产业的市场结构可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括潜在进入者的进入威胁、购买者的议价能力、替代品的替代威胁、供应者的议价能力及产业内现有企业的竞争。
（1）潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者的进入威胁是指有可能进入某一产业的企业一旦进入该产业，对该产业内现有企业的竞争地位和利润以及产业的平均利润率所造成的负面影响。潜在进入者进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新产业的障碍大小与预期现有企业对于新进入者的反应情况。它们统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。
①结构性障碍。波特指出存在七种主要的结构性障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的其他优势及政府行为与政策。
如果按照贝恩的分类，上述七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
a.规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业生产产品或者劳务的绝对量增加时，其单位产品固定成本相对下降。若一个产业的规模经济显著，就迫使产业新进入者必须加大投入，以较大的生产规模进入，并冒着产业在位者强烈反击的风险；要么就只能以较小的规模进入，长期忍受高成本劣势。
b.现有企业对关键资源的控制。现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有在位企业控制了生产经营所必需的某种关键资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。
（2）替代品的替代威胁。
替代品是指那些与本企业产品具有同样功能或类似功能的产品。产业中现有产品与其替代品之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响产业中现有企业的竞争战略。替代品价格越低、质量越好，其对产业现有产品所能产生的竞争压力就越强；反之，其所能产生的竞争压力就越弱。
（3）供应商讨价还价的能力。
一般来说，满足如下条件的供应商会具有比较强大的讨价还价能力：
①供应商所在产业被一些具有稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。（由少数供应商主宰市场）
②供应商各企业的产品各具一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，再或者很难找到可与供应商企业产品相竞争的替代品。（供应商产品差异化程度大，替代品少）
③供应商能够方便地实行前向一体化，而购买商难以进行后向一体化。（供应商易向前整合）
④如果供应商充分地掌握了购买商的有关信息，了解购买商的转换成本，也会增加其讨价还价的能力。（供应商掌握的信息充足）
（4）购买商讨价还价的能力。
一般来说，满足如下条件的购买商会具有比较强大的讨价还价能力：
①卖方产业由大量相对来说规模较小的企业所组成，其购买商的总数较少，而每个购买商的购买量较大，占了供应商销售量的很大比例。（购买商少，但采购量大）
②购买商所购买的产品基本上是一种标准化产品，同时向多个供应商购买产品在经济上也完全可行。（采购的是标准化的产品，转换成本低）
③购买商有能力实现后向一体化，而供应商难以前向一体化。（购买商易向后整合）
④当购买商充分了解市场需求、实际市场价格甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码，保证自己从供应商那里得到最优惠的价格。（购买商掌握的信息充足）
（5）同业竞争者的竞争程度。
2.产业中的在位企业对付五种竞争力的战略选择
（1）公司必须进行自我竞争战略定位，通过利用低成本优势或差异化优势把公司自身与产业五种竞争力相隔离，进而超越竞争对手。
（2）在市场有效细分的基础上，聚焦于受五种竞争力影响更少的细分市场作为目标市场，即通过采用集中化战略来获取竞争优势。
（3）公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；还可以寻求进入阻绝战略（如限制进入定价）来减少潜在进入者的威胁等。
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