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2022年注会《战略》考试知识点_国际化经营战略

来源:考呀呀会计网校丨2022-01-10 16:22:58

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国际化经营战略

【所属章节】

第三章 战略选择

【知识点】国际化经营战略

国际化经营战略

【考点一】企业国际化经营动因(★★)

(一)国际生产要素的最优组合

理论

阐释

垄断优势理论

该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”

该理论认为,东道国市场不完全是企业对外直接投资的基础

该理论认为当企业处在东道国不完全竞争市场中时,对外直接投资的动因是为了充分利用自己具备的东道国企业所没有的垄断优势,这种垄断优势足以抵消跨国竞争和国外经营所面对的种种不利而使企业处于有利地位。垄断优势是对外直接投资的决定因素

区位理论

区位优势包括直接区位优势和间接区位优势。所谓直接区位优势,是指东道国的某些有利因素所形成的区位优势。如广阔的产品销售市场、政府的各种优惠投资政策等。所谓间接区位优势,是指由于投资国和东道国某些不利因素所形成的区位优势。如商品出口运输费用过高等。区位优势的大小决定着跨国企业是否进行对外直接投资和对投资地区的选择

产品生命周期理论

根据产品生命周期理论,国际直接投资的产生是产品生命周期三个阶段更迭的必然结果。该模型假设世界上存在三种类型的国家,第一类是新型产品的创新国,通常指发达国家,如美国;第二类是次发达国家,如欧洲各国、日本和新兴工业化国家;第三类是发展中国家。随着新产品依次经历创新阶段、成熟阶段和标准化阶段,其生产的区位选择也依次从发达国家向次发达国家,再到发展中国家转移

内部化理论 所谓市场内部化,是指由于东道国市场不完全,跨国公司为了其自身利益,以克服外部市场的某些失效(如技术优势的流失),以及由于某些产品的特殊性质或垄断势力的存在,导致企业市场交易成本的增加,而通过国际直接投资,将本来应在外部市场交易的业务转变为在公司所属企业之间进行,并形成一个内部市场。也就是说,跨国公司通过国际直接投资和一体化经营,采用行政管理方式将外部市场内部化

国际生产折中理论

该理论的核心观点是企业对外直接投资是该企业具有的所有权优势、内部化优势和区位优势这三种优势综合作用的结果

针对国际生产折中理论,如果企业只有所有权优势,而没有内部化优势和东道国的区位优势,则既不适合对外直接投资(原因是缺少内部化优势和东道国的区位优势),也不适合出口贸易(原因是没有内部化优势),企业最适合采用的国际化经营方式是技术转移;如果企业只拥有所有权优势与内部化优势,最适合采用的国际化经营方式是出口贸易


(二)发展中国家企业国际化经营动因

1.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机

动机

含义

阐释

市场导向型动机

即寻求市场,主要是规避贸易保护和贸易壁垒以及开辟新的市场

①投资企业是出口型企业,就地设厂避开各国关税及非关税壁垒,快速进入市场

②对于新产品而言,同时占领国内和国外市场,从规模经济中充分受益

③接近目标市场,满足消费者需要

④国内市场饱和、生产过剩、市场需求呈下降趋势等,寻求新的市场

资源导向型动机

即寻求资源,寻求国内稀缺的战略性资源以及维护资源来源的稳定性

这一动机下的直接投资主要集中在非洲、中亚、西亚地区以及石油、铁、铜等资源丰富的拉美国家

技术与管理导向型动机

即寻求现成资产,是为了获取和利用国外先进的技术、生产工艺、新产品设计和先进的管理经验等现成资产

这一动机下的直接投资一般都会采取跨国并购等海外投资的方式

成本导向型动机

即寻求效率,利用国外廉价的生产要素,降低生产成本

①出于汇率变动方面的考虑

②出于利用国外便宜的劳动力和土地等生产要素方面的考虑

③出于利用闲置的设备和工业产权与专有技术等技术资源方面的考虑

④为了利用东道国政府的优惠政策以及母国政府的鼓励性政策

2.发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势

与发达国家跨国公司对外投资相比,发展中国家跨国公司对外直接投资有三个方面的优势,这些优势主要体现在对发展中国家投资的层面上。

(1)发展中国家跨国公司的对外直接投资对发展中东道国的一大优势是具有更大的创造就业机会的潜力。

(2)发展中国家跨国公司的技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式,这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大。

(3)发展中国家跨国公司在进入模式上也往往是更多地采取新建投资的方式而不是并购。在发展中东道国的投资尤其如此。就此而言,他们的投资更有可能直接推动提高发展中国家的生产能力。

【考点二】国际市场进入模式(★★)

企业进入国外市场的模式一般有出口、股权投资、非股权安排等几种。每一种进入模式都有各自的利与弊。

1.出口

出口模式是指产品在本国生产,但输出到目标国进行销售,或者说是通过产品输出进入国外市场的方式。

(1)目标市场选择

目标市场选择涉及两个层面:一是目标市场的区域路径;二是在东道国细分市场的目标客户的定位。

1)目标市场的区域路径。目前存在着两种选择目标市场区域路径的方式:

①传统方式。又称连续方式。一般情况而言,高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达国家,然后再到发展中国家;发展中国家则是先到环境类似的发展中国家,最后再逐步走向发达国家。

②新型方式。又称不连续方式。经济全球化背景下,许多产业中的全球分工体系已经形成,全球同步使用新产品。此时不论是发达国家还是发展中国家,该产业中的高新技术产品出口的国别路径都是先到发达国家(特别是美国)以占领世界最大市场,然后再走向发展中国家。

2)选择目标客户。目标客户选择的基础是市场细分。各国之间的细分市场通常在数量、大小和特点上存在差别。

(2)选择进入战略

一旦目标细分市场被选定,下一步就是制定最好的战略打入该细分市场。最重要的战略决策是应该在全球推广标准化的产品,还是针对不同国家的不同需求提供个性化的产品。

☆提示

目标市场选择与进入战略选择不仅适用于出口模式,也适用于对外股权投资和非股权安排。

2.对外股权投资

对外股权投资涉及对东道国企业的股权参与,与出口方式相比,是一种控制程度更强、参与程度更大的进入方式。对外股权投资包括对外股票(证券)投资与对外直接投资。

(1)对外股票(证券)投资

对外股票(证券)投资是指个人或机构取得外国公司股票(证券),但并不控制该企业或参与管理。

(2)对外直接投资

对外直接投资是一国投资者为取得国外企业经营管理上的有效控制权而输出资本、设备、技术和管理技能等资产的经济行为。对外直接投资一般表现为:直接在国外开办工厂;设立分公司或事业部;并购当地原有企业;与当地政府、团体、私人企业合作,而取得直接经营企业的权利。

对外直接投资方式可以分为全资子公司与合资经营两种形式。

1)全资子公司(独资经营)。

优点:

①管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动,并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。

②可以摆脱合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题,从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。

缺点:

①这种方式可能耗费大量资金,公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。

②成立全资子公司需要占用公司的大量资源,因此公司面临的风险可能会很高。

③由于没有东道国企业的合作与参与,全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持,规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。

2)合资经营。合资经营是指协议共同投资的各方各按一定比例的股份出资,共同组成一家具有法人地位,在经济上独立核算,在业务上独立经营的企业。

优点:

①可以减少国际化经营的资本投入。

②有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷,有利于吸引和利用东道国合资方的资源。

缺点:合资企业由多方参与投资,协调成本可能过大。

3.非股权形式(契约模式)

非股权形式主要包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。

【考点三】国际化经营的战略类型(★★)

(一)国际化经营企业追求的主要利益

追求的利益

实施途径

含义及应用

区位经济

把一个个价值创造活动在全球范围内分散到能最有效实施的地方

区位经济是指企业由于在全球最佳地点从事某项价值创造活动而获得的经济优势。建立价值创造活动的全球网络,将价值链的各个环节分散在价值最大化或成本最小化的地方

经验曲线效应和规模经济效应

从一个中心点服务于全球市场从而降低成本

经验曲线效应和规模经济效应是指在某种产品的生产过程中生产成本随累计产量有规律地下降。比如在一个地点生产,面向全球市场销售

转移核心

能力

把母公司特殊技术或能力转移应用到新市场

“转移核心能力”暗含观点:技术在母国开发出来,然后转移到海外

利用子公司技能(获得全球学习效应)

将在海外经营中开发出的有价值技术转移到全球网络中的其它企业

技术创新并非公司总部的专利,对于大量成熟的跨国公司,有价值的技术开发常常发生在海外分支机构。麦当劳:海外特许经销商是宝贵新点子的源泉

(二)国际化经营企业面临的压力

压力

含义

应对压力的主要措施

降低成本的压力

降低成本的压力要求企业尽量把单位成本降到最低水平。实现这个目标可能意味着企业必须在最有利的低成本地点从事生产活动,而不论这个地点在世界的什么地方

为了应付这种压力,企业必须在世界上的最佳生产地点大批量生产某种标准化产品,以此降低生产成本、实现区位经济以及经验曲线效应和规模经济效应

顾及地域差别的压力

顾及地域差别的压力意味着企业可能无法完全获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应的好处。也就是说,企业不可能在一个低成本地点生产全球性标准化产品,然后再把这些产品在全球范围内销售而取得经验曲线效应和规模经济效应。另外,顾及地域差别的压力还意味着企业可能无法把与自己核心能力有关的技能和产品完整地从一个国家转移到另一个国家

为了应付这种压力,产品和营销就必须适合当地消费者的品味和偏好,这通常迫使公司把生产和营销功能下放到各东道国子公司进行

(三)国际化经营的战略类型

企业国际化经营的战略基本上有四种类型,即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这四种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标体现出来。

类型

含义

特点

适用情形

国际战略

企业把在本国开发的各种不同的产品推向国外市场

全球协作程度和对东道国本土市场的适应能力均低。其决策行为主要体现母国与母公司的利益。公司的管理决策权高度集中于母公司,对海外事业部采取集权式管理体制。该种战略把产品的研发职能集中于母国,而在东道国当地建立生产基地和营销渠道,同时总部对其实施严格的控制。无法获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应

适用于企业拥有宝贵的核心能力、并且企业所面临的顾及地域差别的压力和降低成本压力均较小的情形

多国本土化战略

一个企业的大部分活动,如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行,由这些单元向本地市场提供本土化的产品,从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益

全球协作程度低、对东道国本土市场的适应能力高。其决策行为倾向于体现海外子公司的利益,母公司对子公司采取分权式管理体制。采用该战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别。该战略倾向于在有业务的主要国家建立一整套的价值创造活动(包括生产、营销和研究与开发)。因此无法获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应的好处

适用于顾及地域差别的压力较大而降低成本的压力较小的情形。由于生产设施的重复性建设所造成的高成本,这种战略不宜在那些成本压力很大的行业中使用

全球化

战略

向全球市场推销标准化的产品和服务,并在较有利的国家集中进行生产经营活动,由此获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应,以实施成本领先战略

全球协作程度高、对东道国本土市场的适应能力低。其决策哲学是母公司的全球利益最大化。强调集权,强调由母国总部控制。采用该战略的企业把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的地点进行。采用全球化战略的企业一般不针对各地的情况调整它们的产品和营销战略

适用于降低成本的压力很大而顾及地域差别的压力很小的情形

跨国战略

企业既寻求多国本土化战略所具有的当地优势,又注重全球化战略带来的效率。因此,运用这种战略的企业在本土化响应和全球效率上都能获得优势

全球协作程度高、对东道国本土市场的适应能力高。跨国战略既不以母公司也不以子公司为中心,其决策哲学是公司的整体利益最大化。相应地,公司采取集权与分权相结合的管理体制。企业的技能和产品的流动不是单向的,即不仅仅是从母公司流向海外子公司。技能和产品也可以从国外一家子公司流向本国母公司、从一个国外子公司流向另外一个国外子公司,形成全球学习效应。该种战略能够获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应的好处

适用于面临降低成本的压力以及顾及地域差别的压力均高的情形

(四)四种国际化经营战略的特点

战略

优点

缺点

国际战略

转移核心能力

缺乏地区调适能力;不能获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应;不能形成全球学习效应

多国本土化战略 地区调适能力强 不能获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应;不能形成全球学习效应
全球化战略 获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应 缺乏地区调适能力;不能形成全球学习效应

跨国战略

获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应;地区调适能力强;形成全球学习效应

往往因组织问题而难以贯彻实施

【考点四】新兴市场的企业战略(★★)

新兴市场是指经济发展速度较高、市场发展潜力较大的市场。

将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业拥有的优势资源作为两个变量,做出下图,可以用来指导公司战略性的思考。

新兴市场的企业战略

新兴市场本土企业的战略选择

战略选择

特点

战略定位

战略举措

防御者 企业面临的全球化压力较小,而其拥有的优势资源只适合于本国市场 利用国内市场的优势防卫

(1)把目光集中于喜欢本国产品的客户,而不考虑那些崇尚国际品牌的客户

(2)频繁地调整产品和服务,以适应客户特别的甚至是独一无二的需求

(3)加强分销网络的建设和管理,缓解国外竞争对手的竞争压力

扩张者

企业面临的全球化压力较小,而其拥有的优势资源可以向海外移植

将企业的经验转移到周边市场

通过合理运用可移植的优势资源,并以其在本地市场的成功为平台,向其他市场扩张。在向海外延伸本土优势时,应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场,来最有效地利用自己的资源

躲闪者

企业面临的全球化压力较大,而其拥有的优势资源只适合于本国市场

通过转向新业务或缝隙市场避开竞争

(1)与跨国公司建立合资、合作企业

(2)将企业出售给跨国公司

(3)重新定义自己的核心业务,避开与跨国公司的直接竞争

(4)根据自身的本土优势专注于细分市场,将业务重心转向价值链中的某些环节

(5)生产与跨国公司产品互补的产品,或者将其改造为适合本国人口味的产品

抗衡者

企业面临的全球化压力较大,而其拥有的优势资源可以向海外移植

通过全球竞争发动进攻

(1)不要局限于低水平的成本上的竞争,而应将行业中的领先公司作为标杆全方位提升自己的实力。在生产效率、产品质量和服务水平上不断追赶来自发达国家的竞争者

(2)找到一个定位明确又易于防守的市场。即准确定位企业自身在全球化产业链中的位置,积极主动地参与国际分工,可以通过发挥比较优势(如规模经济和专门技术),实现资源配置效率的提高,拓展海外市场,提高企业的竞争力

(3)在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。即面对全球化背景下的产业转型升级,可以利用国外的先进技术或在国外产品和技术的基础上进行创新,建立和发展高新技术产业(进行大范围的重组,将那些由于全球化而难以为继的业务剥离,将原先内部生产的零部件外包出去),实现经济的跨越式发展

(4)善于学习从发达国家获取资源,以克服自身技能不足和资本匮乏的缺陷

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